Kundenbetreuungs-Qualität. Drei Wege zum Ziel.

Dies ist der zweite Beitrag einer Serie zum Thema:

Die 7 wichtigsten Methoden und Wege zur Messung der Kundenbetreuungs-Qualität.

Wir werden alle sieben in dieser Serie vorstellen und hinsichtlich ihrer Stärken und Schwächen bewerten.

Im ersten Beitrag vor einigen Tagen haben wir uns grundsätzlich mit dem Thema vertraut gemacht.

Zwei Hauptnutzen einer Qualitätssicherung sprangen sofort ins Auge: Wer sich darum systematisch kümmert, vermeidet Kundenverlust sowie unnötige interne Kosten.

“Qualität” haben wir bei dabei sehr profan und wenig idealistisch definiert als Übereinstimmung eines zuvor definierten Solls mit dem tatsächlichen Ist.

Dieses Soll haben wir uns als “gegeben” vorgestellt, so dass wir uns hier ganz auf die Ist-Messung konzentrieren können. (Das war schlau, denn mit dem Thema: “Wie definiere ich sinnvolle und überprüfbare Soll-Ziele für die Kundenbetreuung?” kann man eine weitere Beitragsreihe füllen.)

Im aktuellen Beitrag werden wir nun konkret. Vorgestellt werden 3 Methoden dieser Ist-Messung, nämlich

• das Transaktions-Monitoring
• das Kommunikations-Monitoring und
• das Handhabungs-Monitoring

Keiner dieser Begriffe ist übrigens irgendwie geschützt oder hat sich in der Literatur als bekanntes Methoden-Stichwort verbindlich durchgesetzt. Vermutlich praktizieren Sie sogar schon die eine oder andere Methode selber unter einem etwas anderen Namen.

1. Transaktions-Monitoring

Bei dieser Methode werden ganz normale operative Kennzahlen des Betreuungsprozesses im Zeitverlauf erfasst und und mit einander verglichen. Die durchgeführten Transaktionen werden hinsichtlich Volumen, Bearbeitungszeitpunkt, Bearbeitungsdauer etc. ausgewertet und analysiert. Ähnlich wird mit ausgebliebenen Transaktionen verfahren, wie z.B. der Lost-Call-Rate.

Typische Kennzahlen des Transaktions-Monitoring sind z.B.

• Response-Zeit für eingehende E-Mails und Briefe
• Response-Zeit für Postings auf der Fanpage
• Gesprächsdauer für ein- und ausgehende Calls
• Netto-Kontaktrate
• Fall-Bearbeitung pro Stunde / Fall-Bearbeitung pro Agent
• etc.

Für diese Kennzahlen sind Anzahl, Mittelwert, Minimum, Maximum, Median und Standardabweichung die interessantesten statistischen Maßstäbe. Häufig genügt die einfache Volumen-Auswertungen (Anzahl).

Ein Beispiel

Das Qualitäts-Soll war hier, dass eingehende Mails innerhalb von 60 Minuten individuell zu beantworten sind, und das 24h am Tag.

Schon diese sehr einfach zu erstellende Beispiel-Auswertung (jede der 3 Datenreihen liegt zu jedem Zeitpunkt abrufbar vor) lässt stark vermuten, dass hier am Vormittag etwas am Ziel  vorbei gespart wurde. Die Agentenzahl lag für rund 4 Stunden unter dem Bedarf, der Überhang konnte erst in den späten Nachmittagsstunden ganz abgebaut werden.

Generell werden beim Transaktions-Monitoring meist zwei oder drei Werte mit einander verglichen, Eingänge vs. Ausgänge, Ausgänge vs. Mitarbeiter, Verlorene vs. Gesamtvolumen, Unerreichte vs. Kontaktierte etc.. Offensichtlich ist: Sollwerte für diese Art der Prüfung zu definieren, ist keine große Herausforderung: es sind numerische Kennzahlen, genau wie die erhobenen Ist-Werte.

Die Interpretation solcher “Transaktions-Monitore” ist meist recht einfach: Ein “Prüfer” und Qualitäts-Verbesserer findet gute Ansatzpunkte zum Tieferbohren und Ursachenforschen, wenn er sich auf die auffälligen Abweichungen konzentriert. Dort, wo es überraschend “springt”, im Vergleich zu Stunde davor, zum Vortag, zur Vorwoche, liegen die meisten Ansatzpunkte für Optimierungen.

Obwohl meist einfach zu erstellen und oft schon mit wenigen Kennzahlen sehr aussagestark, wird das Transaktions-Monitoring häufig unter Wert eingesetzt und genutzt, sein Potenzial wird nicht angemessen erschlossen. Insbesondere wenn noch detailliertere Segmentierungen einfließen (etwa nach Art des Vorgangs: Beschwerde gegenüber Info-Anfrage, Verkaufs-Kontakt gegenüber Zufriedenheitsbefragung), ergeben sich schnell sehr interessante Einsichten zur Arbeitsqualität in den Kundenbetreuungs-Einheiten.

SWOT-Matrix des Transaktions-Monitorings

2. Kommunikations-Monitoring

Während das Transaktions-Monitoring sehr numerisch ausgerichtet ist und Fälle, Vorgänge und Kunden alle über einen Kamm schert, schaut das Kommunikations-Monitoring gerade auf die Inhalte, auf jeden einzelnen. Eine Vollerhebung, wie beim Transaktions-Monitoring, ist beim Kommunikations-Monitoring also meist nicht möglich. Man muss Stichproben ziehen.

Vom Telefon kennen wir das alle: “Zu Schulungszwecken werden einzelne Gespräche mitgeschnitten…”. Bei der elektronischen Kommunikation wie auch bei der guten alten Briefpost (“snail-mail”) funktioniert das natürlich ganz genauso.

Beim Kommunikations-Monitoring liest man die Korrespondenz, die Chats, die Forenbeiträge mit, die Gesprächsmitschnitte hört man ab.

Geprüft wird dabei, ob die inhaltlichen Regeln der Kommunikation eingehalten werden. Während beim Transaktions-Monitoring das Soll eine Zahl ist (z.B. Nettokontakte pro Stunde), ist das Soll hier meist eine Liste mehr oder minder gut prüfbarer inhaltlicher Anforderungen.

Wir stellen hier ein aktuelles Beispiel für ein inbound Call Center vor. Die auf den ersten Blick sehr lang erscheinende Liste (13 Soll-Vorgaben) ist in der Praxis dann noch deutlich länger geworden.

Schon die Formulierung solcher Soll-Kriterien ist in den meisten Unternehmen eine Herausforderung. Denn dabei wird festgelegt, was man im Unternehmen unter einem guten Kundengespräch versteht. Die Meinungen gehen hier naturgemäß auseinander.

Besonders wichtig ist: Die Kriterien müssen leidlich entscheidbar sein (das ist in unserem Beispiel der Fall), sonst kann man die Diskussionen um das Soll bei jeder Ist-Prüfungen erneut führen – eine große Belastung für alle Beteiligte.

Denn die Ist-Prüfung von Gesprächs-Mitschnitten gegen eine solche Liste ist sowieso meist recht aufwendig und keinesfalls trivial. Trotz eindeutigster Formulierungen gibt es immer wieder Fälle, bei denen die Frage “Regelverstoß, ja oder nein?” nur schwer zu beantworten ist.

Man muss sich bei diesen Prüfungen der Tatsache bewusst sein, dass erkannte Abweichungen oder “Fehler” stets zu Folgemaßnahmen führen. Irgendjemand hat den Fehler ja gemacht. Ein Mensch und ein Mitarbeiter eines Bereichs oder Unternehmens (z.B. einer Agentur). Weder der persönlich “Schuldige” noch sein Vorgesetzter werden darüber begeistert sein und sich im Zweifel erst mal wehren. Die Bandbreite der Abwehrargumente ist groß, hier sind einige Beispiele aus der Praxis:

• Das Prüfverfahren ist intransparent und nicht lebensnah
• Die Kriterien sind falsch
• Die Einzelfälle werden falsch interpretiert
• Die Stichprobe ist nicht richtig gezogen
• Der Prüfer ist unqualifiziert
• Der BR wurde nicht involviert
• Es werden aktiv Abmahnungsgründe zu einzelnen MA gesucht
• Es werden aktiv Fehler gesucht, damit eine andere Agentur den Betreuungs-Auftrag erhält

Das Dumme ist: Das sind nicht unbedingt nur Ausreden. Jeder Vorwurf kann durchaus berechtigt sein.

Hier sind einige Empfehlungen aus der Praxis, wie Sie die meisten dieser Vorwürfe vermeiden.

• Stellen Sie bei den Betroffenen Transparenz her. Das betrifft, was Sie prüfen und ebenso wie Sie prüfen. Und wer prüft.
• Seien Sie offen für Verbesserungsvorschläge, insbesondere zu den Kriterien. Da kommen mitunter gute Anregungen.
• Informieren Sie nicht nur die Häuptlinge sondern auch die Indianer.
• Beziehen Sie den Betriebsrat ein (eine Selbstverständlichkeit, wird trotzdem gelegentlich vergessen).
• Ihre Prüfer sollten erfahrene Mitarbeiter sein, die das Kundenbetreuungsgeschäft selbst kennen.
• Führen Sie offene Gespräche zu den erkannten Fehlern. Spielen Sie die Mitschnitte den Betreuern vor und erklären Sie exakt, nachvollziehbar und nicht persönlich verletzend, was hier falsch war und wie es richtig hätte sein sollen. Wenn das so ganz klar und eindeutig nicht geht – dann war da auch kein richtiger Fehler.
• “Im Zweifel für den Kundenbetreuer!” Wenn man einen Fall so oder so sehen kann – dann hat der konkrete Betreuer eben die eine Sicht gewählt, und der Prüfer neigt zur anderen. Statt sich in vertrauenverschleißende Diskussionen um solche Grenzfälle zu verzetteln: Fokussieren Sie auf das Eindeutige.
• Haben Sie ein Auge auf die betroffenen Menschen. Einige können mit Kritik extrem schlecht umgehen. Seien Sie hier umsichtig!
• “Kein Fehler gefunden!” ist ein Super-Ergebnis. Widerstehen Sie der Versuchung, auf jeden Fall ein Haar in der Suppe finden zu wollen.
• Führen Sie solche Prüfungen nicht alle Jubeljahre durch sondern regelmäßig als professionelles, nachhaltiges Qualitäts-Monitoring.
• Stellen Sie sicher, dass Ihre Methoden, Bewertungsskalen, Stichprobenziehungen etc. dem etablierten “State-of-the-Art” entsprechen. Hier brauchen Sie ggf. professionelle Unterstützung.

Die Stärken und Schwächen dieses Monitorings haben wir wieder in einer Matrix zusammengefasst. Auf einige Aspekte konnten wir hier nicht weiter eingehen. Wenn Sie hier oder zu Anderem Vertiefungsbedarf haben: Schreiben sie uns einfach! Am Artikelende ist ein Response-Formular.

SWOT-Matrix des Kommunikations-Monitorings

 3. Handhabungs-Monitoring

Diese Form der Qualitätsüberwachung mag Manchem gar nicht als richtige Methode erscheinen. Und doch zeigt die Praxis, dass gerade das Handhabungs-Monitoring (uns ist kein besseres Wort eingefallen) sehr interessante und wichtige Erkenntnisse liefern kann.

Bei dieser Prüfung wird die für die operative Kundenbetreuung verantwortliche Einheit persönlich besucht – dort, wo sie real stattfindet, wo die E-Mails vom 1st Level beantwortet werden, wo die Call Center Agenten sitzen, wo das Fulfillment physisch erfolgt etc.

Die Soll-Kriterien muss jedes Unternehmen natürlich selber definieren, aber die allem hier zu Grunde liegende Gretchen-Frage ist: Entspricht das Umfeld, das Ambiente, die Atmosphäre, der Umgangsstil miteinander etc. in etwa dem Image des Unternehmens oder der Marke, in dessen / deren Namen die Kundenbetreuung erfolgt?

Der etwas vereinfacht formulierte Gedanke dahinter: In einer verdreckten Garage kann keine Premium-Betreuung durchgeführt werden!

Natürlich darf man das nicht zu wörtlich nehmen, die Agentur etwa muss nicht gerade im Stil eines Vorzeige Showrooms eingerichtet sein. Aber auf ein Minimum-Niveau sollte man schon achten.

Damit das nun nicht zu abgehoben und versnobt klingt, sind hier für eine konkrete Orientierung einige sehr pragmatische Soll-Kriterien:

• Herrscht eine weitgehend konzentrierte Atmosphäre in den Geschäftsräumen?
• Sind die Arbeitsplätze leidlich aufgeräumt?
• Sind die Sozialräume (Pausenraum, WCs und Küche) in einem leidlich präsentablen Zustand?
• Sind die Ziele des Tages / der Woche erkennbar? Ist die aktuelle Zielerreichung erkennbar?
• Arbeiten Mitarbeiter für ähnliche Aufgaben auch an ähnlich wertigen Arbeitsplätzen – oder gibt es ein paar, die am “Katzentisch” sitzen müssen?
• Sind die Mitarbeiter ausreichend gepflegt? Ein sehr kritisches Thema: “ausreichend” muss konkreter definiert werden (Kleidung, Sauberkeit, Freizügigkeit, Geruch).
• Gehen die Mitarbeiter untereinander und die Vorgesetzten mit ihnen “normal wertschätzend” um? Herrscht gegenseitiger Respekt?

In Gesprächen mit Mitarbeitern und Chefs vor Ort sollte man noch diese Punkte überprüfen:

• Wurden die aktuellen Ziele verstanden?
• Wie wird die Zielerreichung geplant? Wird überhaupt geplant?
• Wie wird Qualität gesichert?
• Wie wird abgelegt, gespeichert, eskaliert, gesichert?
• Wie wird mit sensiblen Daten umgegangen? Ein Spezialthema, über das allein ganze Bücher geschrieben werden. In unserem Kontext hier geht es um einen generellen Eindruck, keinen Datenschutz-Audit o.ä.

Die Feststellungen zu den einzelnen Punkten sind ohne Zweifel sehr persönlich. Sie hängen zudem von der Tagesform aller Beteiligter ab, der Stimmung im Unternehmen, der wirtschaftlichen Lage und Vielem mehr. Einen Report oder gar ein Dashboard wie beim Transaktions-Monitoring wird es hier kaum geben.

Die auf diesem Weg gewonnenen Erkenntnisse kann und soll man vielmehr wohl dosiert und mit aller gebotenen Umsicht bei einem den Besuch abschließenden “wrap-up” ansprechen. Es muss nicht alles thematisiert werden, aber die elementaren “Knackepunkte” müssen auf den Tisch. Unerträgliches muss klar angesprochen werden. Diese Themen sollten zudem in einem Protokoll festgehalten werden.

Dieses Monitoring erfordert gute Nerven, gutes Judgement, Erfahrung und eine leidlich gefestigte Persönlichkeit. Es bindet Zeit, schon bei der Vorbereitung und noch mehr beim Nachhalten. Die Last für diese Aufgabe sollte auf mehrere Schultern verteilt werden, der Vor-Ort-Besuch sollte von wechselnden Personen durch geführt werden, die aber durchaus auf die Erkenntnisse ihrer Vorgänger aufsetzen.

So praktiziert ist es eine unentbehrliche Grundlage jedes Qualitätsmanagements für die operative Kundenbetreuung. Es generiert kaum Kennzahlen, aber eine Vielzahl wertvoller Einsichten in Ursachen und  Zusammenhänge, durch die etwa erstaunliche Kennzahlveränderungen erst erklärbar werden.

Allerdings: es ist eine Methode, die primär im Verhältnis Auftraggeber – Agentur eingesetzt wird. Eine interne Nachbar-Abteilung wird man schwerlich so beurteilen können. In diesem Licht muss auch die SWOT-Matrix hier gesehen werden.

SWOT-Matrix des Handhabungs-Monitorings

Puh – das ist ein langer Beitrag geworden! Für die noch ausstehenden vier Methoden werden wir uns mehr Zeit lassen und jede für sich behandeln.

Nummer 4 unserer sieben Methoden, die nächste hier, wird die Zufriedenheitsbefragung sein, ein Thema mit ganz speziellen Merkmalen. Denn bei der Zufriedenheitsbefragung überlassen wir den Soll-Ist-Abgleich sozusagen dem Kunden. Das hat Vor- wie Nachteile.

Sie können sich jetzt erst mal stolz zurück lehnen, denn Sie haben einen sehr langen Beitrag mit vielen Aspekten durchgearbeitet. Hoffentlich waren einige Anregungen und auch wirklich Neues dabei. Und wenn noch Fragen bis hierher offen geblieben sind: etwas weiter unten ist das Formular, diese sofort loszuwerden!